Apprenez à négocier avec le théorème de Sinbad

Avant de parler du théorème de Sinbad, on va déjà évoquer une observation qui sera notre point de départ pour cet article : l’argumentation classique à grands coups d’arguments ne fonctionne pas. L’être humain est ainsi fait qu’il ne se laisse pas convaincre facilement et trouvera systématiquement un contre argument à tout argument invoqué, s’agissant d’ailleurs la plupart du temps de contres arguments déjà préparés et maintes fois récités. Je vous conseille aussi cet article dans lequel je vous parle de renoncement stratégique.

 

Nous avons tous observé à la télévision ces débats stériles et sans fin entre personnalités politiques, journalistes, et j’en passe…quelqu’un a-t-il vraiment obtenu ce qu’il voulait en présentant des arguments ? Non et la raison en est simple : les arguments vont toujours dans le sens de celui qui les prononce et de ses objectifs mais jamais dans le sens de celui qui les entend ni des objectifs de ce dernier.

 

Argumenter, c’est avant tout s’écouter parler ! Les interlocuteurs entrent alors dans un dialogue de sourds à base de « Oui, mais… », de réponses et de justifications interminables où chacun y va de ses propres arguments et ne fait en aucun cas avancer les choses. C’est parfois distrayant, mais jamais véritablement efficace sur le fond. On aboutit ainsi le plus souvent à de vives polémiques, à des joutes rhétoriques et même parfois à des conflits relationnels.

 

Prenons un notre exemple courant auquel vous avez peut-être été confronté : celui de l’employé se présentant à son employeur dans le but d’obtenir une augmentation de salaire. Celui-ci va alors présenter tous les arguments qui vont lui sembler importants comme par exemple la naissance de son dernier enfant, les frais de scolarité du plus grand, le crédit de la maison qui vient d’acheter… et encore une fois son employeur pourra lui rétorquer  une liste de contres arguments aussi longue que le bras est déjà maintes fois récités. La plupart du temps, on aboutira à une réponse finale du type : « c’est pas le moment, on n’en reparlera dans 6 mois, mais dès qu’une offre se présentera je penserai à toi. »Et encore une fois c’est un échec cuisant !Conclusion : Oubliez les arguments, ils ne sont d’aucune efficacité dans l’art de la négociation !

Avant de rentrer véritablement dans le vif du sujet, il convient déjà d’établir que la négociation nécessite une préparation préalable qui requiert la connaissance des éléments précis à prendre en compte avant qu’elle n’ait lieu ainsi que des schémas adaptés aux situations que nous allons rencontrer. Par exemple les objectifs de chacun des interlocuteurs est un bon point de départ ! Mais on verra qu’il existe une arme redoutable à ajouter à son carquois en terme de négociation : le doute !

Sinbad, en persan « Sindibad », est un marin de la ville de Bassorah du temps de la dynastie des Abbassides (781-835) qui a donné son nom à une fable contant ses nombreuses aventures fantastiques. Vous devez alors vous demander pourquoi je vous parle de ce personnage probablement fictif dans cet article.

Tout simplement parce que certaines des aventures relatées dans cette fable sont basées sur de véritables expériences de marins de l’océan Indien et qu’ils avaient une solide expérience dans le commerce !

Voici le passage qui nous intéresse tous particulièrement.

Au soir du 3^e jour Hinbad demanda à Sinbad.
-Combien as-tu vendu d’amphores d’huile d’olive aujourd’hui ?
-Aujourd’hui j’ai vendu 4 amphores de notre huile d’olive de Bassorah.
-À combien les as-tu vendues ?
-J’ai vendu la première pour 400 fals, la 2^e pour 300 fals, la 3^e pour 200 fals et la 4^e pour 500 fals.
-Pourquoi as-tu pratiqué des prix différents ?
-Parce que le premier client m’a dit « Tous les ans, je viens vous acheter une amphore d’olive d’olive. C’est vraiment la meilleure de tout Bassorah. »
Le deuxième client m’a dit « L’huile d’olive des plaines de Bassorah est la meilleure que je connaisse, nous n’utilisons que celle-là ».
Le troisième client m’a dit « Vous avez une bien belle boutique, elle regorge de denrées appétissantes ».
Et le quatrième m’a dit « Votre huile est pleine d’impuretés et sent le rance, je veux bien acheter mais il faudra me faire un bon prix ».

J’imagine que la question qui vous brûle les lèvres est : en fonction de quoi Sinbad a défini ses prix ?

Sinbad a vendu son amphore d’huile d’olive au tarif le plus bas au troisième client car celui-ci ne dévoile rien de ses intentions. Sinbad ne sait donc pas si ce client veut acheter, ni quoi et encore moins à quel prix. Par conséquent comme il veut néanmoins vendre son amphore d’huile d’olive, il la lui cède au meilleur prix !

En revanche, il a vendu son amphore d’huile d’olive au tarif le plus élevé au quatrième client car celui-ci a tenté de dévaloriser le produit de manière grossière pour diminuer sa valeur perçue, en espérant ainsi obtenir un bon prix. Si l’huile d’olive était vraiment impure et sentait le rance, le client ne l’achèterait même pas ! Les arguments de ce dernier sont infondés et le client, comme le vendeur, le savent ! Cela ne fait qu’affaiblir la position de l’acheteur auprès du vendeur au vu de ses faiblesses argumentatives. Sinbad en tire alors profit et lui vend son amphore d’huile d’olive au tarif le plus élevé !

Cela nous renvoie à un fondamentaux de la négociation : si votre interlocuteur n’avait pas quelque chose à obtenir de la négociation, il ne parlerait même pas avec vous ! Il y a donc toujours une chose sur laquelle on peut appuyer pour instiller le doute, mais on y reviendra plus tard !

Le premier client se voit proposer un tarif élevé car ce dernier précise le plus son intention : il achètera cette fameuse huile d’olive dans cette boutique. Dès lors, pourquoi Sinbad ferait-il un effort sur le prix, puisqu’il sait qu’il fera sa vente !

Le second client dévoile moins son intention : il précise qu’il veut acheter de l’huile d’olive de Bassorah mais il peut choisir n’importe quelle autre boutique, c’est la raison pour laquelle Sinbad lui fait une petite remise, pour garder le client dans sa boutique et conclure sa vente.

Il existe une relation entre ce que le vendeur perçoit des intentions du client et le niveau de remise accordée à ce dernier !

Un acheteur travaillant dans une entreprise n’a-t-il pas lui aussi à céder du terrain aux commerciaux de ses fournisseurs ? La réponse est bien évidemment oui ! Et c’est notamment le cas quand un acheteur recherche un produit phare ou pénurique auprès de ces derniers ! Le fournisseur pourrait par exemple préférer livrer une autre entreprise et laisser celle de l’acheteur en question en rupture de stock sur un produit essentiel. A nouveau, la notion de doute entre en ligne de compte.

Par exemple, si nous sommes sûrs que le fournisseur a tout intérêt à nous vendre son produit, nous pouvons demeurer plus fermes sur nos positions que si nous avions un doute sur l’issue favorable de la négociation avec celui-ci !

En fait le théorème de Sinbad peut être appliqué pour n’importe quel négociateur (négociations commerciales, négociations d’achats, négociations managériales, négociations partenariales) que l’on verra plus en détail dans la suite de cet article. Pour l’instant, nous pouvons simplement affirmer que…
Plus un négociateur est en doute et plus il fait de concessions à son opposant !

En effet, cette règle n’avait jamais été notifié nulle part avant que Richard Bourrelly (The Albert Mansbridge Institute) ne la décrive dans son excellent livre : Le théorème de Sinbad : Faites douter votre interlocuteur pour remporter la négociation.

Pourtant, cette règle simple est véritablement la clé pour faire plier les négociateurs les plus coriaces. Pour ceux qui sont vraiment intéressés par le sujet, je ne saurais que trop vous conseiller d’acheter le livre et de le dévorer, il fait moins de 100 pages et regorge d’exemples variés issus de situations réelles.

1. Le premier cadre concernera nos objectifs, qu’est-ce qui est plus important et qui justifie notre négociation ? Définissez avec le plus de précision possible ceux-ci afin de savoir exactement où vous voudrez emmener la négociation !
2. Mes objectifs sont-ils offensifs ou défensifs ? Si l’on cherche à augmenter quelque chose (comme par exemple une augmentation de salaire), on peut alors considérer que nos objectifs sont offensifs, dans le cas contraire, si vous désirez seulement conserver quelque chose (comme par exemple ne pas accorder une remise demandée par l’un de vos clients sur un produit que vous vendez), alors vous pourrez considérer que vos objectifs sont défensifs. Cet élément nous servira pour établir une stratégie à adopter.
3. Que pouvez-vous perdre dans cette négociation ?
4. Est-ce que l’une ou l’autre des solutions évoquées en réponse à la question 3 pourraient vous convenir ? Vous pouvez répondre non !
5. Si la réponse est non, n’oubliez pas que la négociation nécessite de faire des concessions. Vous pouvez cependant faire des concessions qui vous arrangent, cela est parfois possible, mais on peut difficilement imaginer que vous puissiez atteindre vos objectifs sans en faire aucune.
6. Sur quoi allez-vous faire douter vos interlocuteurs ? Si je puis me permettre un conseil sur ce point : vous n’êtes pas obligés d’abattre vos cartes tout de suite, rappelez-vous des clients de Sinbad, ceux qui renseignaient le mieux Sinbad sur leurs intentions d’achats ne sont pas ceux qui ont eu la plus grosse remise, au contraire ! Celui qui a bénéficié du prix le plus bas est l’acheteur qui a su entretenir le doute de Sinbad en ne lui précisant pas ce qu’il voulait ni même s’il voulait acheter quelque chose, en somme son attitude et sa communication ont fait naître le doute chez le vendeur ! Pourtant ce client voulait probablement, lui aussi, une amphore d’huile d’olive ! En conséquence n’oubliez pas que vous pouvez vous aussi instiller le doute dans la discussion, et pas nécessairement au début de celle-ci !
7. Etudiez les rapports de force. Comment l’estimez-vous dans votre contexte ?

Il est temps désormais d’établir votre stratégie !

Concernant le point 6. On n’est pas obligé de tout dire, parfois, sous-entendre certaines choses avec des mots bien choisis et disséminés au bon moment peut suffire ! Attention à ne pas confondre un doute et une menace cependant. On peut instiller le doute sans user de pression.

Reposez-vous donc toujours cette question : Sur quoi pouvez-vous faire douter vos interlocuteurs ?

Concernant le point 7. Là aussi le contexte a son importance. Ce qui est vrai dans certains domaines comme la physique dont provient cette célèbre citation d’Archimède ne l’est pas forcément dans d’autres comme la négociation. Il ne faut donc pas craindre de façon excessive le « poids » ou le « levier » de vos interlocuteurs. Une autre citation pourrait coller plus d’exactitude à votre contexte de négociation : plus le levier est grand et plus on est loin du problème ! dixit Richard Bourrelly lui-même !

Une fois votre stratégie mise en place, il va vous falloir imaginer la scène et noter sur papier tout ce que vous allez dire et faire. L’idée étant de vous revêtir du costume qui sied à votre stratégie de négociation. Des outils sont disponibles sur le site http://www.negologie.fr (le tableau des curseurs) concernant le niveau de moyens à demander. C’est l’Outil n°4 dans la catégorie le théorème de Sinbad. Richard estime qu’il existe 3 niveaux d’objectif : Plafond, Réaliste et Plancher. Cela vous permettra de délimiter le cadre de vos échanges (cadre duquel il ne faudra pas sortir). Il ne vous restera plus qu’à affronter la négociation en question !

Dans le cas de Sinbad, c’est le doute sur les intentions des clients qui faisait réagir le commerçant de différentes façons. Et c’est là que se pose le problème quand on transpose avec la négociation à proprement parler car il y a une différence fondamentale entre la vente et la négociation.

 

Si nous devions chercher à faire douter notre interlocuteur, nous prendrions ainsi les intentions de l’interlocuteur comme point central plutôt que les nôtres. Il nous faudrait alors être dans une optique réactive !

 

Or si l’on part du postulat qu’il faille prendre comme point central nos intentions plutôt que celles de notre interlocuteur, alors nous devrions à l’inverse être dans une optique proactive. En fait si on regarde bien, Sinbad a envie de faire ses ventes et compense son risque d’échec par des remises plus ou moins importantes accordées à ses clients en fonction de ce qu’ils lui dévoilent de leurs intentions.

Tant que notre interlocuteur ne sera pas sûr d’atteindre ses objectifs, il fera des efforts (comprendre des concessions dans notre sens) dans le but de s’en rapprocher, comme Sinbad accordait ses remises ! A l’inverse, une fois qu’il sera sûr de les atteindre, il cessera tout effort et concessions. Dans le cas d’acheteurs qui travailleraient dans une entreprise, ça pourrait se traduire globalement par : Soit j’achète vos produits soit je ne les achète pas.

Aujourd’hui, beaucoup d’acheteurs qui travaillent pour des entreprises vont dans un premier temps définir leurs besoins à leurs fournisseurs et seulement ensuite discuter du prix… ce faisant, ils ne font que sécuriser leur fournisseur sur le fait qu’il va conclure sa vente ! Au lieu de le faire douter, ils lui donnent davantage d’indications qui vont renforcer sa confiance ! Il faudrait plutôt présenter la chose comme suit : Peut-être que nous achèterons votre produit mais peut-être pas ! Ainsi un doute est instillé chez le fournisseur en question et des compensations peuvent être consenties de sa part.

Un commerçant qui irait passer des heures chez un client pour faire une propositions commerciale ne fait que conforter le client sur l’issue favorable de notre besoin à travailler avec lui ! Là aussi le fonctionnement à l’envers trouve tout son sens : il vaudrait mieux faire comprendre au client que c’est l’entreprise qui choisit ou non de vendre son produit et que cela est dépendant des conditions commerciales. Ainsi le client ne pourra pas demander au vendeur de revenir X fois faire des propositions commerciales qui ne feront qu’affaiblir la position du vendeur en renforçant la confiance du client !

La règle de base de toute négociation est : c’est celui qui instille le doute qui gagne à la fin !

Cette règle, en l’état actuel de notre développement, n’est pas extensible à tout type de négociations et se montre efficace dans 80% des cas seulement (conformément à la Loi de Pareto, le fameux 80-20). Mais alors, que faire des cas les plus difficiles qui sont souvent ceux qui figurent parmi les plus importants pour une entreprise ? Comment négocier et obtenir des concessions des interlocuteurs les plus coriaces ou qui bénéficient d’un rapport de force clairement à leur avantage ? Nous allons le voir ci-dessous mais en attendant, gardez à l’esprit que vous pourrez obtenir des concessions tant que votre interlocuteur aura un doute sur l’issue favorable de sa négociation !

Évitons de nous placer dans le cas du quatrième client de Sinbad, celui auquel il a vendu son amphore d’huile d’olive au tarif le plus élevé. Il est par exemple inutile de menacer un interlocuteur si celui-ci sait que vous ne pourrez pas mettre votre menace à exécution ! C’est contre-productif car celui-ci verra alors immédiatement votre faiblesse ! Vous perdrez ainsi toute crédibilité auprès de ce dernier. Ne faites jamais croire à votre interlocuteur que vous n’avez aucun intérêt à négocier, car dans ce cas vous ne négocieriez simplement pas avec lui.

 

Inutile donc de minimiser votre intérêt dans cette affaire ! Négocier coûte du temps, de l’énergie, de l’argent pour chacun des deux interlocuteurs. Inutile donc pour l’un d’entre eux de nier ce fait, il ne ferait que perdre en crédibilité en avouant son manque d’arguments en votre défaveur ! En réalité chacun attend quelque chose de cette négociation et il convient de savoir quoi. Quand un fournisseur sait qu’il va vendre ou quand un acheteur sait qu’il va acheter, il n’a plus qu’à essayer d’améliorer les conditions de la transactions puisqu’il part déjà avec une bonne nouvelle, celle de la transaction en question !

Tout négociateur qui s’asseoit à une table de discussion y a un intérêt ! C’est là que se situe la clé pour instiller le doute chez votre interlocuteur : trouver son intérêt dans cette négociation !

Il y a donc une nuance fondamentale à apporter au théorème de Sinbad : celle entre la bonne nouvelle et la pas si bonne nouvelle. Si une vente doit être conclue, il reste à en déterminer les contours et obtenir le maximum par rapport à vos intentions initiales, tout en ne dépassant pas le cadre des concessions que vous étiez prêts à faire ! La négociation peut donc se terminer, non plus de deux manières différentes, mais bel et bien de trois manières différentes

1. La bonne nouvelle;
2. La pas si bonne nouvelle;
3. La mauvaise nouvelle;

On pourrait conclure ce chapitre comme ceci :

Dans le théorème de Sinbad ce que l’on entend par « doute sur l’issue favorable » c’est la différence entre avoir l’opportunité de rapporter au bureau une bonne nouvelle et le risque de rapporter une mauvaise nouvelle une pas si bonne nouvelle. Cette différence existe toujours, on peut donc toujours ainsi un doute !

Mais alors, comment identifier ce qui constitue une bonne nouvelle, une pas si bonne nouvelle ou une mauvaise nouvelle dans la vision de notre interlocuteur ? Et ensuite comment faire pour instiller un doute chez lui durant la négociation ?

Effectivement, on négocie toujours pour obtenir quelque chose ou pour éviter de perdre autre chose. L’identification de vos objectifs et de ceux de votre interlocuteur est donc primordiale ! La stratégie à mettre en place pour obtenir quelque chose de la négociation ne sera pas la même que celle pour tenter de conserver une autre chose. Il est difficile de trouver un accord gagnant-gagnant lors d’une négociation pour la simple et bonne raison que ce que voudra obtenir l’un sera la plupart du temps ce que ne veut pas céder l’autre. On ne le répétera jamais assez : on ne négocie pas en avançant des arguments mais en alternant les bâtons et les carottes !

Dans le cas d’une demande d’augmentation par exemple, n’hésitez pas à vous présenter à votre employeur avec un projet de création d’entreprise ou encore une offre d’embauche émanant d’une entreprise concurrente. Vous le sortirez ainsi de sa zone de confort et de ses contre-arguments mécaniques pour le laisser face à un choix !

On peut effectivement être perçu comme tel si l’on fait exclusivement usage du bâton. Il faut d’ailleurs veiller à ne pas confondre négociation et menaces claires, ces dernières ne faisant que nuire aux négociations et à vos relations avec ces personnes… on peut éventuellement tenter des négociation gagnant-gagnant en faisant usage des carottes. Il faut pour cela offrir des concessions qui intéressent vraiment votre interlocuteur.

 

Pour des relations sereines et équilibrées avec un interlocuteur régulier, il faut veiller à utiliser au moins autant de carottes que de bâtons et ne surtout jamais le menacer. Les bâtons doivent simplement représenter la prise en compte d’un échec de la négociation de votre côté et de votre réponse suite à cet échec. Cela pourrait donner quelque chose comme : Si nous n’aboutissons pas à cette négociation, je serai dans l’obligation de… vous me comprenez, non ? Ne pensez-vous pas que feriez la même chose à ma place?

Posez-vous la question : que veut véritablement gagner mon interlocuteur ? Que puis-je lui donner qu’il aimerait avoir ? Il est important d’avoir une bonne communication. Donner une carotte c’est bien, mais l’envelopper dans un papier cadeau c’est encore plus attractif ! Il pourrait ainsi être prêt à céder des concessions pour obtenir cette fameuse carotte.

De la même manière que les carottes, les bâtons doivent être minutieusement concoctés afin d’accentuer leur impact sur votre interlocuteur. Vos bâtons doivent faire peur! Posez-vous la question suivante : que possède mon interlocuteur qu’il ne veut pas perdre ? Enfin mesurez vos menaces, elles doivent impérativement demeurer crédibles !

C’est simple : les carottes et les bâtons instillent le doute chez notre interlocuteur. Les carottes représentent les bonnes nouvelles et les bâtons les mauvaises ou pas si bonnes nouvelles.

En conclusion : Pour instiller le doute chez notre opposant entre bonne et mauvaise/pas si bonne nouvelle, il ne faut pas argumenter mais se servir des carottes et des bâtons pour donner envie et faire peur.

Dans l’image tout en haut de cet article, on voit un couple se disputer. Pourquoi avoir mis une image de couple s’agissant de négociation dans le cadre strictement professionnel ? Parce que ce qui est efficace dans le cadre professionnel l’est également dans le cadre privé et personnel. En fait, il existe même un lien fort entre la négociation et la séduction de manière générale. En matière de séduction, il est également conseillé d’éviter d’abattre trop vite ses cartes sous peine de voir la personne convoitée prendre de la distance, voire même fuir la relation.

 

Dans tous les cas, l’être humain est ainsi fait que lui donner trop rapidement des certitudes nous mettra inéluctablement en porta-faux. Il faudra donc veiller, d’une manière générale, à ne pas dévoiler trop vite vos intentions et à conserver un peu de mystère, en amour comme dans le monde des affaires ! Vous aurez tout loisir de vous découvrir au bon moment pour en démultiplier les effets ! La séduction n’est-elle pas également l’art de faire deviner ses sentiments ? Tout comme la négociation est l’art de découvrir les intentions de son interlocuteur !

 

Luc Pitallier